庄岩：一个门外汉的成功秘诀

我开的车很普通，不需要司机，平时穿着也比较随意。你刚才也看到了，从系统领导人到下面的参会者，大家穿着都很随意，一起站着聊天，一起围着桌子吃盒饭，轻松惬意。我觉得这是一种比较务实的文化，不把自己装成“神”的样子，故意营造距离感、神秘感。其实，你把自己与其他人隔离起来，实际上是把自己禁闭起来了，每天听到的都是身边人的耳旁风，再也听不到市场一线的声音。当然，如果是公司重大会议，我们还是要有仪式感，我也会西装革履以示尊重，但平时还是怎么轻松自在怎么来。

之所以这样做，一方面是我在国外待惯了，喜欢这种无拘无束的感觉；另一方面，则是我觉得这个行业需要一些新气象。事实证明，这个行业的很多老气象现在行不通了，特别是我们的年轻人不再认可了，与其花力气去扭转他们的看法想法，还不如改变自己的做法和形象。现在的年轻人希望我们更接地气，我就更接地气；现在的年轻人希望我们简单实在，我就简单实在地说话。我每天去会场，其实就是去到了市场一线，因为下面坐的全是新人。新人的问题就代表这个社会问我们的问题，必须认真又严肃地面对，而不能再像以前一样，让下面的人糊弄过去。形象一点来说就是：人家都到你家来做客了，你还不拿出点诚意，绝非做人之道。

我曾经和父亲说过，他是总经理型的董事长，我是董事长型的总经理。当然这里面是有原因的，比如我父亲本身就是成大生物的总经理出身，他习惯了事无巨细的管理风格，到后来创业成为董事长，还是把事情抓得很深、很细节。而我在直销领域是个门外汉，但是我对大方向很敏感，细节方面可能更多要发挥团队群策群力的作用。

我们现在的管理就是典型的扁平化管理，我直接对接分管运营、市场、教育、技术和生产部门的五个副总，另外还有一个财务。因此，虽然我是总经理，但我更多行使的是董事长的管理方式，真正把权力和责任都给到这些副总身上。比如供应链，我只定找、供应商的标准以及我想要什么，具体怎么找、怎么谈，价格、包装、物流，都由职能部门负责人自己去落实。

这样做的原因是，我不希望每件事都按照我的个人好恶去决定，毕竟万事万物都在发展之中，大家按照一个公允的方式进行会比较客观。当然，有的时候放手也是很难的一件事。比如我自己是搞互联网出身，要我忍住不对技术部门指手划脚，还是不容易，但我尽量避免。

我们的大方向由我来定，我需要保持非常高的敏感性，以便在推进的过程中防止方向性的错误。好在，到目前为止，我们的前进大方向还是对的。并不是说我们不能犯错，创新的过程中总会出现错误。比如，我们曾经推出一款大家都觉得非常好的产品，一开始在市场上也推得很凶很成功，但令所有人都没想到的是，这款产品对温度非常敏感，一遇到稍高温度就会挥发，导致很多南方消费者打开产品还没来得及用就损失大半。对于这样的错误，我们在加紧弥补的同时，就是总结教训，让我们以后的选品不要再犯类似的错误，但不代表从此就要畏手畏脚。

工作

我的工作可能和很多老板都不一样，首先不会每天飞来飞去，其次陪吃陪喝也比较少，每天的工作其实比较简单，流程相对固定，甚至很多时候都能准时下班，开车回沈阳家里。这一切都得益于我们已经形成了固定的市场工作流程。

我们有一个温泉酒店，有集办公、会议、餐饮、住宿于一体的总部创新中心，还有负责研发和生产的产业园。因此，我们每天的核心工作其实是围绕着来公司考察的人员进行的。这些考察人员是由公司经销商老带新邀约来的，他们一般第一天到达，先在酒店或宿舍住下，然后分头简单地开一个会前会，再去吃个饭，免费去我们的康溪理疗中心泡个温泉，先感受一下未来生物这家企业的“温度”。第二天，我们9点开始固定的接待流程：首先是组织参观工厂，一路上我们都配有讲解员；然后是进入大会场，由我们的专业培训师进行公司、产品和模式的讲解；这些讲完后，基本上就是11点左右，这时候就轮到我上场。我主要给大家讲一下企业的规划和战略，讲讲未来生物究竟是一个什么样的公司，它想做什么，要做到多大，未来要达到一个什么样的目标？我讲完基本上就是11点半之后，大家差不多就该去吃饭了，就在我们自己的餐厅。这个时候，可能就会有一些团队领导人事先约好跟我谈，一方面是他们有什么需要解决的事，另一方面也可能是有重量级的新人带过来需要我沟通一下，助把力。等这些都聊完，大概就是2点钟了，来的队伍也该离开了，这个时候我再抽空去吃口饭。到了下午，我就在办公室处理常规的管理工作，而我们的新一波考察队伍也差不多就到了。

特别值得一提的是，这些考察人员来公司的吃住、开会和泡温泉几乎都是免费的。因为我们按照每个团队的一定业绩比例给大家返电子币，但这些电子币只能在我们公司旗下产业消费，而且每月清零，这一招也顺便养活了我们的温泉酒店。我们通过核算，这些电子币基本够这些团队邀约人员过来考察的费用，不用还会作废，所以大家的邀约都很积极，新人也相当于来免费旅游泡个温泉，事成不成都很开心。

这样流程化的工作让我们不再疲于奔命，很有规律，效果也非常好，我自己也感觉很充实。

我们公司做平台不做系统。首先还是要将公司作为一个平台的基本框架搭建好，将产品、管理、模式、服务等各个环节都做好，这是第一要务。系统就留给经销商自己去做，因为每个团队都有每个团队的特点，每个团队领导人都有自己的想法，这是人性，我们不能违反。因此，我们也不去统一文化，不可能有一种文化能吸引所有人，肯定是不同的文化聚集不同的人，有的团队喜欢弘扬孝道，有的喜欢做公益，硬要统一起来反而挫伤了他们的积极性。我希望这些领导人在这个平台上发挥他们的才能，去吸引他们能够吸引的那帮人。

因此，我们公司没有统一的文化，只有一句口号——永远年轻，永远热泪盈眶。这里面就有包容、创新、拼搏和希望的意思，要充分发挥团队自己的能量，我们才能走得更快、更远。

当然，对系统文化的把控是公司应该做的，系统的自由必须建立在一些原则之上，比如肯定不能违法乱纪，不能传播有害思想。同时，系统在产品、模式等属于公司平台范畴内的事物上必须坚持百分之百的复制，不能另搞一套，那是绝对不允许的。

什么是公司该做的，什么是系统该做的，我们分得清清楚楚，我们给予系统规则之上的充分自由。

产品

直销的核心竞争力是什么？有的人说是基于模式的事业驱动，有的人说是基于教育的文化驱动。但当一个公司走过三年五年，还想持续做大做强时，我想一定是基于产品的供应链驱动。说到底，直销是一个产品销售的渠道，产品才是正道。

未来新零售在产品上是有优势的，我们的主打产品是自己的专利技术和自己的生产，可以非常好地保证质量并控制成本。我们主打的就是抗衰类型的健康食品，我们仓库的库存就有十个亿，足以显示我们的决心和信心。

除了主打产品之外的其他产品，我们倾向于销售一些生活用品，包括日化产品和营养补充品等。选择产品的方式很简单，我们不看现在流行什么，而是看那些稳健的大公司他们在卖什么，那才是真正的稳健市场的需要。

我们在市场很小的时候就确定了跟韩国科玛合作ODM，这是韩国最大的日化代工厂，是质量的保证。科玛的缺点是拥有保健品批号的产品少，但没关系，我们的辅销产品就是不能要功能性太独特的，教育成本高，还会分散精力。科玛还有个优点是口味调配很好，这是一个非常重要的问题，我们必须满足老百姓的味觉，而不是让他们来适应。

我们在产品方面最大的动作是要将产品丰富到200种以上，这是我调研后发现的大企业配置，才能产品种类足够多，才能尽可能地满足会员的广泛需要。

我有一个比较朴素的观点，认为公司经营的核心就是资源的配置，你把资源调配在哪里，哪里就会出成绩，特别是在我们这样的销售型企业。

我们现在叫未来新零售，其实我觉得直销和新零售的模式本质上是一样的，你也可以叫我们直销，但是我们做直销的方式和以前的老直销已经有了很多不同。我希望大家不要拘泥于是直销还是新零售，重点是这种模式的发展确实遇到了瓶颈，说明它的资源配置方式需要得到调整。

具体到我们公司，我分析过最核心的群体其实是V3、V4、V5这三个阶段。进一步海阔天空，退一步心灰意冷，鼓励和善待他们这个群体对公司来说是性价比最高的。因此，我们公司的资源和政策都着重向这三个群体倾斜，包括奖金的拨出。正因为我们对这些基层骨干群体的扶持，让我们的业绩上升特别稳健，进而让更高阶经销商的收入也变得更为稳定，不再有虽然拿着高收入却随时担心一夜归零的忧虑。而针对高级别的经销商，我们公司和系统也都会推出一些特别的奖励，对他们进行充分的肯定。

我们公司并没有吸纳什么成建制的直销队伍，基本没有什么出身显赫的行业大咖，大家来源五花八门，反而心态很好，都能适应公司这种职员配置方式，最终获得相匹配的成功。

公司最难的是战略怎么定、市场怎么干？其实我有一个最简单的办法——不懂就学。向谁学？当然是向行业中走在最前面的企业学，这些企业的道路都是无数人通过无数学费和经验教训所得来的，我们免费学习，根本不用拍脑袋去冒险。

因此，我们应该采用什么制度才稳健，该销售什么样的产品才合理，在这些企业网上一看都看得出来。比如学习业内头部企业，我们就学它稳健的制度，规模化的产品线，学习它丰富的线上工具。当然，学习也不能盲目，必须结合自身实际情况。比如学安利的线上工具，你总不能一下子全部上马，肯定是先选择最急迫有效的工具进行尝试。

当然，我们的学习对象也不限于行业巨头，其他企业的某些值得我们借鉴的独特优点，我们也可以兼容并包。有时候不要把我们自己看得太高了，山外有山，人外有人，三人行必有我师焉，学习人家的长处最不可耻。

教育是直销公司的一个难点，公司对教育培训人员普遍要求高，他们在舞台上能说会道、自带光环，但往往收入有限，心态容易失衡。因此我们要求培训师必须是公司员工，而且不能参与团队网络，以高薪养廉的方式维持稳定。这是我们公司一道红线，大家都清清楚楚，培训师也不会轻易冒险。

我们的教育培训人员都比较年轻，除了一位负责人之外，其他都是90后的年轻人，他们容易接受新事物，成长很快。

目前，公司提供全面的教育培训资源，每个团队都可以申请使用。同时，我们将公司的培训和系统自己的培训分得很清楚，大家各有分工，相互信任，节约了大量的人力物力。甚至，公司还每个月定时召开五天四夜的讲师训练营，专门为团队培养内部培训师，让团队学会自己给自己赋能，形成良性循环。

我们这个行业的本质是什么呢？以我的理解，其实就是客服部和市场部服务经销商的过程，然后再一起共同服务新人和消费者。从消费者一层层向上反馈，就需要我们提供一层层的服务。把这中间所有的服务做好做顺了，我们的市场自然就做好了。

市场服务的最直接体现就是教育培训服务，每个团队由一个专门的老师来分管教育，帮忙处理教育培训的问题，以及处理一些活动、操作中遇到的具体问题，甚至是思想上的波动，成为团队和公司沟通的第一道桥梁。

我希望我们的服务部门能够越扎越深，服务到V5这个级别，再由V5去服务下面的经销商，以形成一个比较完善的服务体系。

过去两年，我的主要任务还是在招商方面做得多一点。未来，我可能希望站在更高的层面来帮助大家做影响力，其中一个重点就是网络直播。我本身就是做互联网的，很早就关注到抖音和微信视频号的直播。其实我们自己也早就在尝试，经常同时在线人数都超过2万人了，这说明我们已经有一定的影响力了，而且这些都是妥妥的私域流量。

以后，我就想在公域流量方面动动脑子。目前，我注意到，抖音直播和微信视频号在技术层面上已经实现了推荐关系，只是还没有完全对公众开放。一旦开放了，我们就有了通过直播吸引公域流量的条件。

当然，我们并不是要经销商去做直播，但经销商可以分享我们公司直播的链接到公域中去，一方面可以吸引流量，另一方面也是免费的品牌推广。我们这种直播的目的也不是为了卖产品，主要还是为了在公域里面展示品牌形象，不但可以为经销商的市场推广助力，还可以为行业正名。有人怕我们去直播扰乱了市场，其实大可不必，我们还是一家直销公司，直播就是为直销渠道服务的，提供品牌影响力方面的服务。希望有一天，我们的伙伴在沟通新人的时候，能更多地听到对方说，“哦，我在抖音听到过未来生物的牙膏，原来你们还有代餐粉，原来你们这个还可以当做事业经营。”