艾多美成功的秘诀其实就两个字

韩国跨国性的商品流通企业艾多美是一家非常受人尊敬的企业，2019年（艾多美创立十周年）它登陆中国大陆以来获得了极其可观的成就，成为许多中国同类企业对标的学习榜样。

和众多发展亮眼的企业一样，人们将艾多美的成功，归结为它的文化的成功。我们知道，“文化”在社会学家那里历来被视为难以定义的概念，正像一个叫罗伯特·博罗夫斯基的外国人说的俏皮话：试图定义文化“无异于试图将风儿关入笼中”。

另一个叫雷蒙德·威廉斯的外国人也说过，“文化”是“英语中两三个最复杂的单词之一”。

即便如此，我们基本上可以把企业文化视为企业的价值观，以及这个价值观产生制度、约束行为。

一个企业的文化再丰富，也有一两个基本点，或者支撑点可以提炼出来。这个（这些）支撑点发动了这个企业文化的扩展和描述的轮转，为人铭记。

艾多美文化的支撑点是什么呢？

如果要学习艾多美，应该首要学习什么呢？

大量的文章不吝赞美获得过国际建筑大奖的艾多美韩国总部花园一般的美丽：融合多个半开放的办公区域与多层次中庭建筑，悠长的走廊与静谧角落，四处布置着花草和源自世界各地的艺术装置，简约的蓝白色基调彰显企业现代而清新的形象，午睡舱、免费美食区、滑梯、电话亭、游乐场乃至健身房等创新元素，结合窗外的环境，融合山川河海与日月星辰的浪漫，触动心灵，激发灵感。（见“南大门视界”文章《梦想与现实交织的商业传奇——艾多美韩国总部探访之旅》）

这当然是能够让员工赏心悦目、激发工作的多巴胺的。

艾多美“先给工作做减法”“拥有一颗珍爱灵魂的心”的企业理念在这里得到体现，“以人为本”的企业文化核心得到诠释。

问题是，那些工作场所远不及此的企业怎么学？要不要像弗洛伊德笔下的理查三世那样感慨：“上天没有赋予我美丽的形貌来赢得世人的爱，这使我倍感痛苦和冤屈”？

当然不是煞费苦心地把总部建设得漂亮就够了。

实做到外表华丽并不难，艾多美，或者华为，都是可以学一下的。华为公司有一个“咖啡文化”，最近在上海的新工厂，华为安置了100多个喝咖啡的地方。想想看，如果要在我们自己的工厂里弄出200个喝咖啡的地方，是不是也很容易？

艾多美在战略、文化、产品、创新方面的声誉之外，还有一个很重要的美誉：连续四年荣获“最佳职场大奖”。

这意味着，艾多美有一个好雇主的名声。

恰巧，很早以前，1990年，斯坦福大学商学院的经济学教授戴维·克雷普斯发表的《企业文化与经济学理论》文章里面，有一句很精妙的话，他说建立企业文化的关键在于公司建立一个可信任的雇主的名声。

艾多美能够成为“好雇主”，并非仅仅把大家上班的地方搞得很漂亮，而是它有着一个寻常而又罕见的品质：承诺。

艾多美事业是这样建立起来的：

当年，现任董事长朴韩吉，年轻的时候，身体并不好，出于健康的需要，也出于创业的愿望，更出于他在行业的遭遇（从事过一些不太理想的企业工作）的教训，想找一家符合他心目中的标准的保健品企业加入，投放自己的事业理想。

这个标准是，首先，有一位专业的老板，不能外行指挥内行；其次，拥有理性的制度，不能离谱到让企业都无法持续；最后，有没有让经销商没挣到钱都还愿意继续使用的物美价廉产品。

“他最终没有找到这样一家公司，于是发誓自己要创办一家这样的公司，为行业正名。朴韩吉创办艾多美提出要打造一家真正‘珍爱自己灵魂的企业’，他强调推出‘优品良价’的大众精品，致力于培养爱用产品的稳定消费者群体，最终获得韩国直销企业前所未有的成功。”（见《知识经济》杂志文章《亲历艾多美，用产品说明一切》）

这是艾多美的一个非常重要的承诺：为有梦想的人搭建一个优秀的创业平台。

给与这个有力的承诺的，是艾多美的“英雄人物”：董事长朴韩吉。

（最有见地的阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔教授在20世纪80年代末写过一本书：《公司文化》。书中提出，公司文化始终是管理者应学习和掌握运用的唯一最佳工具，而公司文化的要素是：企业环境、价值观、英雄人物、礼节和仪式、文化网络。）

朴韩吉在筚路蓝缕的创业征途上有很多感人的故事，包括他开着一个破车跑很远的路去沟通会员。

第一年，艾多美才只有1000名会员，即使朴韩吉亲自出面说服，十个也跑了七个。

但是艾多美的“英雄人物”的承诺帮助企业度过了“原初的无助”，

并且越来越多的人相信他，相信艾多美。

为了这份承诺，朴董事长一直坚守在第一线，他的形象就是“我在，我一直在”。

这和很多企业做大了之后，老板就神龙见首不见尾是不一样的。

我知道国内有家公司，几个创始人早年亲力亲为，鞠躬尽瘁，也很团结。后来做大了，他们就各抱一个枝头，干自己的私活去了。有的搞金融，有的开酒店，有的造游轮、飞机或岸基炮，有的搞股权投资。公司的事懒于打理，任由公司问题层出不穷、业绩起伏、经销商哀鸿一片。等到他们回过神来重拾企务时，残局已定，他们离当初誓言的那个“百年”“百大”已经遥不可及了。

正是这样的行为，以及夸大宣传、非正当竞争，等等，使得我们行业蒙垢，陷入巨大的争议漩涡中，从而发展欠佳。

三个月前的一天，我们在韩国忠清南道公州市熊津洞的艾多美韩国总部受到朴韩吉董事长的接待，两个小时间，他不停歇地回答了八个国内采访机构提出的关于艾多美公司的理念和发展问题，言笑晏晏，众皆开怀。

“他举手投足间散发出的那份谦逊、温和与从容，恰如其分地诠释了‘儒雅’的真正内涵。”“在回答问题之时，他字斟句酌，运用最为简单易懂的方式来表达自身的想法，力求让每一位朋友都能够清晰明了。即便面对一些颇为尖锐的问题，他依然能够维持平和的心境，以理性且客观的态度予以回应，展现出非凡的气度和涵养。期间，他甚至因担心自己讲话时间过长，耽误大家吃午饭而致歉。”（见C营销文章《你好，艾多美》）

第二天，在韩国首尔举行的艾多美一月一度的“成功学院”舞台上，朴韩吉又兴趣盎然地讲了一个多小时。从创业时讲起，各种艰辛，各种快乐，更多的鼓励、寄语。

讲到情绪高涨的时候，他就在台上来回小跑，

一直跑，一直跑，

表明他会一直在大家身边，即使再过15年，他也会和大家一起干。

无声地传递艾多美的信念：最强战略就是坚守原则。

大屏幕投放出他的家，他坐在沙发上，沙发对面是一块巨大的屏幕，他即时地和各地的伙伴沟通、陪伴，为大家打气、加油。

要知道，艾多美现在是业务遍及世界57个国家和地区，拥有101个国家和地区的消费者的跨国公司。

他甚至亲自做公司产品的代言人，经常花好几个小时，把自己打扮成不同的角色，拍摄公司的宣传片。

看到这样的角色，你有什么感受？

那会儿站在舞台上，他回过头来看着自己的“大头照”，像个小孩乐不可支。

他很抱歉地对我们说：我没有宋仲基帅哦！

富贵不能移，中途不变节，当然是企业家优秀的品质。

还有一个故事可以证明艾多美一诺千金的美德。

这就是朴韩吉开玩笑地说的，在艾多美，可以一分钱不花，终身使用产品。

这指的是艾多美的退换货制度，只要包装还在，瓶罐还在，有购买记录，哪怕使用了百分之九十，可以无条件退换货。

真的有人是这样干的：用到还剩一点点的时候，就去换一个新的，再用到见底的时候，再去换一个新的。

好在这样的人不多。

要不要把这个漏洞堵上呢？朴韩吉说，承诺过的事情，就不要变。何况这是对顾客有利的事情。

朴这样的企业家，真的是打大算盘的人。

艾多美的信守的经营原则是，“不要为了公司的利益跟顾客争执，而应该为了顾客的利益向公司争取。”

不把企业带歪，也是艾多美的承诺。

“生存是企业的根本，也是重要的社会责任。对于一家无法生存的企业而言，愿景也好，目标也罢，都毫无意义。经营者最大的过错，就是造成企业倒闭。经营者如果不能有效管理由他掌控的人力和物资，导致公司走向倒闭，企业员工和所有与公司有关联的人都将深受其害。”（见《全球化时代的共生与共存——艾多美的企业文化和行事之道》，华龄出版社，2023年第一版）

朴告诉我们，艾多美虽然获奖无数，但有一个奖，他会亲自去领，那就是企业合规奖。“这个奖比‘总统奖’还重要。”

专项配送服务，是艾多美的承诺；把品质做到最高、价格打到最低（干毛巾也要再拧一遍）是承诺；小实体大格局，用最少的资源实现效率最大化是承诺；共同发展文化和分享文化是承诺；最新提出的“全球同步”，从产品、市场、政策等方面保持全球共同推进的姿态，更是新的承诺的开端。15年来，艾多美把每一个承诺了的事情坚持了下来，所以它成为了产品流通领域的世界一流企业。

《哈佛商业评论》《lT经理世界》等媒体的专栏作家肖知兴在一本书中这样写“承诺”的重要性：

“企业文化的难处在于，不仅仅公司高层要恪守承诺，而且要教育公司所有的上级在面对下级的时候都恪守承诺，摒弃着眼短期利益的机会主义行为。注意，这里的承诺不仅包括各种明文的、正式的承诺，也包括非明文的、口头的甚至暗示的承诺，关键是保持雇主在下级心目中的信用和名声,员工才有可能在出现了各种无法事前预料的情形下，以企业的利益为准绳，因时因地制宜，采取最有效的手段解决问题，服务顾客。他们这样做的根本原因在于，他们信任上级,信任企业，相信他们的付出，迟早会得到相应回报，包括物质和非物质的回报。”（见《中国人为什么组织不起来》，肖知兴著，机械工业出版社，2006年9月第一版）

他说，这是一种很低调、甚至有些“冷”的企业文化观，上级要求员工为企业的利益出发去做好工作，但他们同时也考虑给员工回报，让员工分享企业的成果。员工所要求的，则只是上级信守承诺，不食言而肥而已。比起一些企业拼搏、奉献、牺牲、无私、为国争光之类的提法，这种文化显得“觉悟低”“思想落后”。但是，这种文化观的低调其实是一种深思熟虑、细水长流的低调。

我们有的企业，最初文化调子很高，战略口号很亮，但到后来，声音变得越来越微弱，无非就是因为承诺的事情因为种种原因坚守不了。

世上图嘴巴快活的人多啊！更就别说那些心术不正的老板了。一旦经销商做大了，做肥了，立马就改制度，开旁线，降拨出，或者用股权消灭经销商的既得利益，想方设法把肥水往回捞，当年的承诺早已丢到爪哇国了。

所以，有些公司，战略很好，赛道选择不错，文化貌似也很帅，人才济济，经营环境很棒，但就是做不起来，“言而无信”是致命伤。

为世人所赞的“长期主义”，真实的含义并不是要用时间熬出一个伟大的企业，而是教导我们长期坚守承诺，海枯石烂，永不变色。

为世人所向往的艾多美的优秀，其实就是不啻微芒，造炬成阳，把每一件正确的事情（无论大小）做好，做长久，做出声誉，值得信赖，使得众人愿意追随。艾多美的成功，在于它是在一个“光彩”的环境下成长壮大的，而它的光彩，则源自于它强大的承诺力。